Wie gelingt die Überführung von Projektergebnissen in den operativen Alltag? Das ist eine kniffelige Frage. Eigentlich wäre es ideal, wenn in Projekten die beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter bereits in der Konzeptions- und Umsetzungsphase miteinbezogen werden. Und zwar so, dass die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Überführung in den operativen Alltag identifiziert und berücksichtigt werden. Das gilt besonders, wenn Projekte große Veränderungen in der Organisation und in den Fachbereichen zur Folge haben. Erst hierdurch wird die Erreichung von Zielen, die mit der Projektdurchführung verknüpft wurden, nachhaltig unterstützt.
Häufig ist hierfür in den Projekten allerdings nur eingeschränkt Kapazität und Zeit eingeplant. Die Operationalisierung wird vorwiegend auf die Linienorganisation nach Abschluss des Projektes verlagert und die angestrebten Effekte stellen sich nicht oder nur bedingt ein.
Für eine erfolgreiche Operationalisierung der Projektergebnisse empfehle ich deshalb, bereits im Rahmen des Projektes auch die Überführung in den operativen Alltag zu konzipieren. Hierbei sind die Gründe und die Ziele der operativen Veränderung für die Linienorganisation nachvollziehbar zu formulieren. Zugleich gilt es, die Erwartungen und definierten Maßnahmen sowie deren Messbarkeit für Führungskräfte und Mitarbeiter zu kommunizieren.
Checkpunkte für die erfolgreiche Operationalisierung
Je nach Zielen, Inhalten und Ergebnissen eines Projektes sind eine Reihe von Checkpunkten zu beachten. Sie sollten zur erfolgreichen Operationalisierung geprüft werden. Diese sind zum Beispiel:
- Die organisatorischen Veränderungen in operativen sowie in Querschnitts- und Stabsfunktionen für alle betroffenen Mitarbeiter und angrenzende Unternehmensbereiche sind zu erläutern.
- Die Anpassungen in den Abläufen und Anwendungslandschaften müssen den operativen Mitarbeitern erläutert und in gezielten Schulungsmaßnahmen vertieft werden.
- Der Transfer und die Kommunikation der Projektziele und -ergebnisse in die Bearbeitungsrichtlinien und in die Zielsysteme der Führungskräfte und Mitarbeiter muss erfolgen.
- Die Vereinheitlichung der Konzepte und ihrer Maßnahmen auf die relevanten Unternehmensbereiche an zentralen und dezentralen Standorten ist sicherzustellen.
- Die Controllingmechanismen sind gemäß veränderter Prozesse, Zuständigkeiten, Kennzahlen, Messpunkte und –intervalle anzupassen und in die Organisation zu implementieren.
- Kapazitätsverschiebungen aus Effizienzprogrammen sind so zu planen, dass sie erst bei Eintritt von Effizienzeffekten umgesetzt werden.
Messbarkeit, Zielsystem und Nutzenkommunikation als Erfolgsfaktoren
Eine erfolgreiche Operationalisierung muss sich messen lassen. Dafür sind im Projekt nicht nur die Maßnahmen, sondern auch der Nutzennachweis zu definieren und vorzubereiten. Erst mit dem nachhaltigen Nutzennachweis der einzelnen Maßnahme können die erfolgreiche Operationalisierung bewiesen oder ein Gegensteuern ermöglicht werden.
Dazu sollte die Erfolgsmessung anhand definierter Kennzahlen sichergestellt werden. Darüber hinaus muss auch erarbeitet werden, welche Maßnahmen zum Gegensteuern bei Verfehlung von Zielen in einzelnen Kennzahlen bestehen. Wichtig ist auch welche Wechselwirkungen zwischen den Maßnahmen eventuell bestehen.
Die Implementierung der Maßnahmen und ihrer quantitativen Ziele in das operative Zielsystem sowie die Förderung der Akzeptanz neuer Instrumente und Verfahren bei Führungskräften und Mitarbeitern sind weitere Erfolgsfaktoren.
Dies ist nach meiner Erfahrung ein langer Weg, so dass eine transparente Kommunikation auf allen Hierarchie-Ebenen unerlässlich ist. Dabei empfehle ich ganz besonders Stabilität im Zielsystem zu schaffen und mindestens übergreifende Ziele nicht stetig zu verändern.
Mitarbeiter wollen Klarheit und Wahrheit in Kombination mit Stabilität und Kontinuität. Erst hieraus entsteht die Bereitschaft der Mitarbeiter und Führungskräfte in den operativen Einheiten ihren Beitrag zur Erreichung von Zielen zu leisten.
Störfaktor Veränderung
Aus Mitarbeitersicht ist die Implementierung von Veränderungen als Projektergebnis immer ein Störfaktor. Neue Maßnahmen, veränderte Ziele, angepasste Prozesse und Aufbauorganisationen sowie neue Führungsmodelle werden kombiniert mit Änderungen in Bearbeitungsrichtlinien, der Umsetzung von neuen rechtlichen Anforderungen oder neuen Bedingungen.
Wenn die Notwendigkeit zur Veränderung nicht erklärt und geschult wird, versiegen viele Effekte bevor sie überhaupt richtig stattfinden können.
Daher betone ich nochmals die Wichtigkeit der Integration von Zielen auch auf Mitarbeiterebene. Denn ohne die erfolgreiche Überführung in den operativen Alltag zahlen sich die Investitionen in die Projekte am Ende des Tages nicht aus.
Fazit
Ich hatte viele Male die Gelegenheit, unsere Mandanten auch bei der Überführung unserer gemeinsam erarbeiteten Strategien und Konzepte in den operativen Alltag unterstützen zu können. Daher kenne ich die Herausforderung nur zu genau.
Jedem unserer Mandanten empfehle ich daher, das Thema Operationalisierung als Kernaufgabe zu verstehen und anzugehen.
Dabei muss auch beachtet werden, dass die Rolle der Operationalisierung weder vom Projektleiter noch von der Führungskraft in der Linie alleine geleistet werden kann. Je nach Komplexität der Veränderung und Größe der betroffenen Unternehmensbereiche sollte eine explizite Besetzung der Rolle für ein effektives Change Management erfolgen.
Ich bin überzeugt, dass der Fokus auch auf das Change Management einen wesentlichen Erfolgsfaktor für die nachhaltige Operationalisierung und Erreichung der angestrebten Ziele darstellt.
